Игорь Тулин, автор книги «Моя работа» (Москва): Согласно исследованиям некоторых психологов, насчитывается свыше 20-ти психотипов работников. Система мотивации в идеале должна учитывать все эти типы.
На практике всё проще: происходит естественный отбор, т. к. люди, осознанно или бессознательно, уже объединяются по определённым критериям — по роду деятельности (в нашем случае это полиграфия), психологической совместимости и т. д. Остаётся не более 5-8-ми типов, которые нуждаются в том или ином способе мотивации в соответствии со своими особенностями. Уверен, что любой грамотный менеджер по персоналу уже на этапе приёма на работу способен подобрать работоспособную команду, для которой можно задействовать 2-3 стимула.
В моей практике достаточно мощным толчком к росту производительности было широко практикуемое в советские времена соревнование между бригадами. Если есть чёткие и справедливые критерии оценки деятельности, оно может стать малозатратной, но эффективной мерой повышения производительности труда. Как-то мне удалось таким образом за 3 месяца увеличить производительность на 15%. К сожалению, в дальнейшем эффективность обычно стагнирует или даже снижается. Человеческие возможности не беспредельны, и на высоких скоростях не всегда можно работать постоянно. Необходимо использовать другие способы и стимулы: делать ревизию и оптимизацию бизнес-процессов, решать вопросы снабжения, логистики и т. д.
Мощный стимул — повышение самооценки, самоутверждение: явное (заметка в корпоративной газете, которую приятно показать родителям) или неявное (когда начальник производства здоровается с тобой и даже советуется) и т. д.
Я убеждён, что финансовая сторона не столь значительна как мотиватор, она играет большую, но не главную роль, хотя не стоит и преуменьшать её значение. Ведь общеизвестно, что повышение заработной платы — эффективный стимул только 3-4 последующих месяца, а далее его влияние затухает.
В своё время я практиковал использование «фонда особых поручений». Например, необходимо выполнить большой объём работы именно к определённому часу, а резчик плотно занят другими заказами, которые тоже отодвигать нельзя (в т. ч, тиражами на самоклейке, с которой работа идёт медленнее). Необходимо «ускорение»! Как в фильме «Формула любви», спрашиваю резчика:
— К пяти утра сможешь порезать заказ?
Рабочий, прикинув общий объём, отрицательно качает головой.
— А за 50 долларов успеешь?
К назначенному часу всё было порезано и упаковано. Но этим «фондом» нельзя пользоваться часто, иначе это может стать обычным вымогательством со стороны работников.
Говоря по-военному, можно «бить по площадям» и использовать несколько факторов одновременно, чтобы попасть в зону чувствительности максимального числа сотрудников. Это работает, если стимулы понятны и достижимы.
Другой вариант — выявлять эти «зоны» предварительно, при приёме на работу. Тщательно подбирать единомышленников и формировать команду. Тогда можно перевернуть ситуацию на 180°: пусть сами работники ставят себе цели, стимулы, повышают планку, самооценку. Работа для этого необходима нудная, кропотливая, быстро не получится.
Но результат оправдает все затраты.
22.11 00:46
