Какой ассортимент товаров и услуг предлагать?
26.10.2014, 15:02
Неопределенный спрос — головная боль всех предприятий и в большинстве случаев главный фактор риска. Один из способов его снизить — изменить ассортимент товаров или услуг. В финансовой индустрии, если вам предлагают два портфеля с 20-процентной прибылью, вы выберете менее рискованный — так нужно поступать и со своим портфелем товаров.
По большому счету, у компании, которая думает пересмотреть ассортимент, всего три пуги.
Узкая специализация. В номере Bloomberg Businessweek за октябрь 2010 года главная статья привлекла внимание эффектным заголовком: «Чего больше всего боится Amazon?». Излагаемая в этом блоге точка зрения выражает мнение, куда лучше вложить деньги под проценты, чтобы получить максимальную прибыль. В ней рассказывалось о Quidsi, сравнительно небольшом стартапе с офисом в Нью-Джерси, соучредителем которого был Марк Лор (наш бывший ученик). Этот стартап знают главным образом по его проекту Diapers.
Вообще, продавать памперсы через интернет — это кошмар. Товар громоздкий, дорогой в перевозке и низкорентабельный, потому что его продают все, — от магазинов шаговой доступности до Costco. Но у этого товара есть свой плюс: спрос на него можно прогнозировать с высокой точностью, потому что коэффициент рождаемости стабилен, а все младенцы какое-то время — и немалое — то и дело ходят под себя. Кроме того, существует не так уж много видов «памперсов» — их выпускают всего три-четыре крупных производителя, и количество размеров ограничено. С учетом того, что каждый новый покупатель будет потреблять товар минимум два года, компания может рассчитывать на постоянный доход при ничтожно малом риске.
Узкоспециализированные бизнес-модели эффективнее всего, если они ориентированы на конкретные сегменты рынка с четко выраженными потребностями. Поэтому если у вашего предприятия несколько сегментов, то лучше, видимо, разбить его на несколько подразделений, а не пытаться применять одну модель ко всем. Amazon, которая купила и Quidsi, и Zappos — онлайнового ритейлера одежды и обуви, предоставляет своим специализированным приобретениям существенную автономию в том, как они обслуживают своих клиентов.
Главный недостаток узкого предприятия — ставка на один-единственный товар, услугу или сегмент рынка. Можно упустить важные направления, ведь люди покупают и хлеб, и масло.
Поиск общих для товаров характеристик. В основе успеха Volkswagen — ее стратегия: собирать модели из унифицированных деталей. Это не защищает ее от колебаний спроса в целом, но уменьшает изменчивость спроса на узлы: при падении спроса на конкретную модель проще переключать производство на другую.
Общее — это не только одинаковые компоненты, но и умение работать с несколькими категориями товаров и покупателей. Компания может дополнять свой ассортимент товарами или услугами, позволяющими по-новому использовать ее навыки. К примеру, Amazon в конце 1990-х стала, помимо книг, продавать музыку, видео и игры, потому что вся эта продукция требовала тех же логистических возможностей, что и книги. Теперь она могла компенсировать риски одного рынка за счет другого.
Если один узел должен подходить ко множеству моделей, его разработка и изготовление скорее всего обойдется вам дороже. Более того, эта стратегия рассчитана на то, что повышение и падение спроса не затронут все товары с одинаковыми компонентами одновременно.
Хеджированный портфель. Финансовые учреждения стараются создавать такие портфели инвестиций, которые бы хеджировали риски друг друга. А компании могут подбирать ассортимент товаров или рынков так, чтобы уменьшать рискованность бизнес-модели в целом — как чилийская LAN Airlines. В отличие от большинства крупных авиаперевозчиков США, у которых на грузоперевозки приходится меньше 5% дохода, LAN теми же широкофюзеляжными самолетами доставляет на международных рейсах не только пассажиров, но и грузы.
Поскольку почти все перелеты из обеих Америк в Европу ночные, воздушные суда пассажирских авиакомпаний подолгу стоят на земле. LAN использует это время для перевозки грузов. Самолет в Сантьяго, который в Европе взял на борт груз, может доставить его в другой чилийский город дневным рейсом, а потом вернуться в Сантьяго для следующего долгого рейса.
Такая стратегия уменьшает риски, связанные с решениями о приобретении активов. Авиакомпании принимают их редко (заказывая новый самолет), и отменить их сложно. В результате риски недоиспользования или, наоборот, нехватки мощностей и, соответственно, недополучения доходов достаточно велики. Если подстраховывать пассажирские перевозки грузовыми, общий риск уменьшается, поскольку соответствующие кривые спроса редко растут или снижаются одновременно. Транспортировка грузов позволяет авиакомпании совершать прибыльные полеты с меньшим числом пассажиров, и значит, летать в такие места, которые другим перевозчикам невыгодны.
Понятно, что эта стратегия хороша, только если комбинация товаров и рынков подобрана так, что колебания спроса имеют отрицательную корреляцию. Например, производитель одежды для лыжного спорта может хеджировать продажи в Северной Америке продажами в Южной Америке, потому что, когда в Северной Америке лето, в Южной — зима, а общий спрос постоянен.
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам
зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
26.04 13:42
