Кому наверху жить хорошо?
15.05.2013, 00:13
Мой знакомый, СЕО одного из крупнейших банков, сказал мне, что стать главой компании никогда не было его всепоглощающей целью. Он просто делал свою работу наилучшим образом, достигая совершенства во всем, за что он брался. Я, кстати, считаю этого знакомого одним из лучших бизнес-лидеров современной России.
• В прошлом году консультанты Heidrick & Struggles исследовали опыт руководителей, которые впервые заняли позицию CEO. По всему миру, включая Россию, мы встречались с CEO различных компаний и спрашивали их о личном опыте первых месяцев работы в качестве CEO. Мы хотели лучше понять, как на самом деле проходил процесс их адаптации: что для них стало неожиданностью, что они хотели бы изменить, на что им приходилось обращать особое внимание, какие уроки были извлечены. Вот некоторые выводы и комментарии участников исследования.
• Объективность. Каждый, кто заходит в кабинет CEO, преследует личные цели. А для CEO крайне важны объективный взгляд на вещи и объективная информация. Поэтому он в кратчайшие сроки должен определить людей, мнению которых можно доверять. Многие CEO, которых мы интервьюировали, признавались, что супруг/супруга — это те люди, с которыми они обсуждают вопросы, связанные с бизнесом.
«Слишком много внимания к самой должности CEO, слишком много лести. Люди говорят вам, какой вы умный и талантливый, соглашаются с вашим мнением. Это может оказаться очень опасной ловушкой. Я всегда стараюсь избегать иллюзий. Когда я начинаю думать, что я гениален и всегда прав, моя жена сразу возвращает меня на землю».
«Каждую неделю я общаюсь с нашим председателем совета директоров. Я также регулярно обращаюсь за советами к одному опытному CEO, который когда-то был моим руководителем. Частичное правовое сопровождение сделок и анализ рисков проводятся совместно с юристами и экспертами. Некоторые вещи я обсуждаю с женой. Я не жду от нее профессионального совета, но знаю, что моя супруга здравомыслящий человек и не предаст меня».
• Команда. Новые CEO должны быстро принимать решения, касающиеся управленческой команды, — причем чаще всего им нужно сделать это прежде, чем они почувствуют полную уверенность в правильности подобных решений, так как промедление чревато еще большим разочарованием. Подобные решения требуют баланса между личной интуицией и наличием достаточной информации.
«Вы всегда теряете скорость и динамику, когда дело касается людей. Вы хотите быть гуманным, хотите дать подчиненным еще немного времени, еще один шанс — но тем самым вы вредите себе и компании, поскольку в конечном счете тратите свое бесценное время на вещи, не приносящие пользы. Нанимайте медленно, увольняйте быстро».
«Новый CEO — особенно если он пришел из другой организации — в первые дни работы должен прислушаться к людям, понять их настроения, но в конце концов нужно довериться своей интуиции, быстро оценить, «кто есть кто», и мгновенно провести кадровые изменения. Я поменял 70% управленческого состава.
Но двух руководителей, показывающих плохие результаты, не удалось выявить во время оценки топ-менеджмента. Если бы их сразу заменили на правильных людей, мы могли бы увеличить нашу прибыль на $40-50 млн.».
• Скорость. Приятно думать, что в качестве нового CEO вы будете плавно входить в компанию, узнавать людей, выстраивать процессы и т.д. Однако это заблуждение. У вас будет мало времени на то, чтобы, воспользовавшись моментом, когда компания готова к переменам под руководством нового CEO, задать новое направление развития, определить новый тон и подход к руководству. Если этот момент будет упущен, другой такой возможности для перемен может и не возникнуть.
«Если бы я мог начать сначала, я бы сделал серьезный акцент на высокой скорости реализации изменений. CEO не может позволить себе такую роскошь, как долгое, спокойное осмысление ситуации. Акционеры, команда, клиенты, рынок ждут от него действий прямо сейчас. Чтобы выиграть время, нужно одержать несколько быстрых побед, которые поддержат авторитет СЕО».
• Лидерство. Независимо от того, насколько новые СЕО стараются быть ближе к бизнесу, они очень скоро обнаруживают, что возможностей делать что-то напрямую у них очень мало. Эффективная работа СЕО — это эффективная работа через других людей.
«Со всеми новыми обязанностями, которые я получил, став СЕО, я провожу в штаб-квартире намного больше времени, чем когда отвечал за отдельное направление бизнеса. Это мне не очень нравится. Я привык ощущать пульс бизнеса, проводить свое рабочее время на наших предприятиях, с клиентами и т.д. Сейчас это невозможно. Чтобы чувствовать, что происходит с бизнесом и рынком, нужно учиться работать через других людей. Это умение приходит не сразу, но без него нельзя».
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам
зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
22.11 00:32
